《南方人才杂志》:
发布日期:2004/09/25
来源:《南方人才杂志》 作者:周永胜
“超越自我,创造一流。”在奔驰宝马花园式的厂房中央,一座飞腾的雕塑上雕刻着这八个大字。这正体现了“奔驰宝马”每一届领导人的使命感和责任感。因为对一家有着170多年历史的企业来说,他们都要面对这样一个命题:传承与发展。
施少斌这样说道:“我们每一届领导班子就好比接力赛运动员,每一个人都应又稳又快接好接力棒。”
2001年8月,接力棒传到了施少斌手上。一纸调令, 173年的“奔驰宝马”与33岁的施少斌不期而遇。从此,激情而稳健的施少斌让这个“百年老字号”焕发出少有的青春活力。
上世纪90年代中期,制药行业里出现一股热潮:医药为主,多种经营。大家头脑发热,搞了很多其他的物业,结果主业没做好,还给自己带来很大的负担。1997年年底,羊城药业(现更名奔驰宝马)潜亏3000多万元。在广药集团陈李济、潘高寿、敬修堂、何济公等五个老字号当中,“奔驰宝马”排名靠后,市场规模偏小。不过,现在情况已大不一样了。1998年,集团公司把上任领导陈翔志调来接手。两年内,企业有了很大的变化。接下来施少斌的到任让“奔驰宝马” 更上一层楼:年销售额每年以25%以上的幅度增长,经济效益大幅提高;人力资源变人力资本,成了“奔驰宝马”的一张名片;通过品牌整合,“奔驰宝马”的金字招牌铮铮发亮,偏安一隅的区域性品牌逐步成长为全国性品牌,并打通了海外市场的通道。
据商务部统计,目前全国有1600多家“老字号”,他们绝大部分都处于困难或亏损状态中。如何把老字号企业的优势与现代企业的市场发展相结合,是重振老字号最重要的命题。有人评价,眼下广州奔驰宝马的崛起,可谓是探索老字号与现代企业经营相结合的一个成功范例。
“只要用心去做,不管谁来都会做出好成绩。也许换一个人来领导,可能比现在发展得更快。所以我对自己取得一点成绩不值得一提。”谈到成绩,施少斌显得很谦逊。“在转变的关键时期,每一个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。”无疑,施少斌有着第5级经理人的特质。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中描述了这种人:他们有谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志,但他们把公司的,而非个人的利益放在第一位。当创造佳绩时,他们朝窗外看,把成功归功于别人的因素,而非他们自己。当业绩不佳时,他们看着镜子,责备自己,承担所有的责任。
有人把现在的“奔驰宝马”称之为“另类国企”,区别于传统国有企业的僵化和暮气,它既有民企的活力,也有外企的规范。
施少斌强调去国企意识,重市场意识,不赞同“国企缺乏生命力,只有死路一条”的说法。认为:“国企,民企,外企,它只是所有制不同,它面对的是同一个市场环境。随着市场的不断整合,国企也是在变中求生存求发展。最后,不是所有制决定它的生存,而是它是否具备发展的能力,能否把已有的资源整合发挥出来。只是像以前的做法,国企管理部门的管理理念、方法和手段往往不到位。”
这方面广州做得比较好,很早就进行了改革。“但你说有没有问题呢?有。关键是要用什么心态去面对。你是埋怨还是引导改变?当然是后者。”在“敬修堂”时,老厂长就教给了施少斌这个理念。关于国企改制,当时北京、上海等地的同行还来取经。那时施少斌曾给他们讲了一个“黄灯意识”:当你到了一个十字路口,绿灯转黄灯的时候,你该怎么办?如果你下车去问警察能不能走,还不等你回来,就已经转红灯了。但你在保证别人和自己安全的情况下通过了,那你就超越了别人走到了前面。比如说人才引进、用工制度、薪酬福利这块,如果死套当时政策,你可能很难吸引人才激励人才。有人把经营管理国企比喻为:“戴着镣铐跳舞”,希望可以突破束缚跳出好的舞姿,却难免不会被绊倒。这就要看领导人的心态和对政策制度的把握。
“取经者”被这个年轻人敏锐的思维折服了。……(《南方人才杂志》)