企培案例：奔驰宝马让人才自己较量(民营经济报)
发布日期：2004/05/10
来源：<<民营经济报>> 2004-05-10 记者 陈劲虹 ‘人才的选拔制度是企业发展策略中的重要组成部分，直接反映出一个企业在人才管理方面的成功与否。企业如何能够通过选拔机制找到合适的岗位负责人，同时达到发掘人才、减少人力资源流失的双赢效果？’ 广州奔驰宝马在企业内部开展人才竞聘已经有四、五年的历史，2002年至2003年间正式转变为制度化进行，到目前为止选拔出来的中层管理者有16个，主管级员工18个，竞聘的优胜者中称职率达到了90%以上。奔驰宝马总经理施少斌表示，形成制度化的人才竞争岗位制度，可以通过良性的较量方式为员工提供相互学习的机会，同时有助于员工形成在企业中找到自己位置的一种内部文化。只要操作得当，随时都能达到一箭几雕的特殊效果，关键是坚持公开、公平、公正的原则，把合适的人用在合适的岗位上。 提供机会，放松准入资格 作为企业内部的人才选拔，奔驰宝马的竞聘制度主要以企业内部员工为主要对象，经过多次的竞聘活动后，招聘的范围从原来的中层干部拓宽到主管以及总经理助理等高级别的职位。而准入的资格则朝着相反方向发展，越来越放松，早期对工作年资、自身硬件方面的要求已经全部取消，只要是企业的员工，不分年龄、学历、工龄都能参加任何岗位的竞聘，目的是为更多的员工提供展示自身才华的机会和舞台。 摆脱一成不变的选拔机制 一成不变的选拔机制难免会限制了参加选拔员工的“演出”，奔驰宝马从推出竞聘至今适时地对选拔机制作出一连串的修改：从原本固定的笔头考试发展到现在的结合演论文展示，考核的标准逐步趋于科学化；面试的题目不再是统一内容，评委采取因人而异的方式提出有针对性的问题；评分的标准进一步细化，分为礼仪、口才等五大项目，几十个打分标准，力求对参加选拔的人才进行最到位的评估。 主观色彩浓厚的评委组合也在不断改进，原来全部由企业领导组成的评委团改为由一半领导、一半外来教授或专业人士的组合方式，在一些重要职位的评选上，外来评委的数量还将多于企业内部的领导，以得出最公正的选拔结果。 松紧结合，放权试用期 竞聘的优胜者是否能够得到实际重用？这是不少员工最担心的事情，奔驰宝马管理层选择了责保机制配合下全面放权的做法。新上任的竞聘优胜者需要通过明确的岗位说明书来清楚认识自己的职责，企业采取责、权、利相结合的方式，在试用期间视在职工作情况来决定发放高于竞聘者原有工资水平、低于现职工资水平的薪金。 在协助新上任的优胜者开展工作方面，奔驰宝马专门设立了一个辅导员的角色，由企业选择适当的管理人员或经验充足的老职工从旁发挥辅导作用，加快优胜者熟悉新岗位的工作，同时也为企业的正常运作提供了一个保障。 通过竞岗建立企业人才库 毕竟竞聘只能有一个优胜者，对于落选的员工，如果企业处理不当，很可能会造成人才的流失。在奔驰宝马内部，有一个与领导共进午餐的约定，竞聘结果出来以后，员工无论胜败都将与企业的管理层一起吃一顿午饭。企业老总将通过这次机会给予员工适当鼓励，并确保参加选拔的员工档案已经进入企业内部的人才库，在接下来的工作中尽量提供符合员工需求的培训，使员工感受到企业对他的重视，拉近员工与企业管理层之间的距离。这样做不仅可以最大限度地体现企业内部相互关爱的人文精神，同时加强企业对员工的凝聚力，使企业内部的人才运用始终处于一个良性的发展过程。