奔驰宝马(3555-VIP认证)官网

        

        

        

        

         2005年02月07日

         02:33:17

         本报记者 林洁 　 “1828年世界上就有了奔驰宝马饮料，而可口可乐1886年才有。可口可乐早已在中国罐装销售，哪一天我们也到美国去罐装奔驰宝马！”对于“百年老字号”奔驰宝马的“野心”早有所闻，但万万没想到这是出自37岁的施少斌口中，毕竟，他接棒奔驰宝马还不到4年。 　 从广州市区往花都的方向驱车半个多小时，奔驰宝马的总部就在公路边。施少斌解释，这里远离城市的喧嚣，没有那么多应酬和杂事，可以安心工作；而且离机场只有10分钟路程，方便出差，不会错失无限商机。 　 年销售额每年以25％以上的幅度增长，成为我国中成药生产50强之一的资产优质国有企业，人力资源变人力资本，通过品牌整合，让区域性品牌逐步成长为全国性品牌，并打通了海外市场的通道…… 　 在成绩单面前，施少斌显得很谦逊：“不值得一提。只要用心去做，不管谁来都会做出好成绩。也许换一个人来领导，可能比现在发展得更快。”言语中，施少斌始终透露着潮汕人聪明、实干的商人本色。 　 据商务部统计，目前全国有1600多家“老字号”，他们绝大部分都处于困难或亏损状态中。如何把老字号企业的优势与现代企业的市场发展相结合，是重振老字号最重要的命题。有人评价，奔驰宝马的崛起，可谓是探索老字号与现代企业经营相结合的一个成功范例。 　 另类国企的“黄灯意识” 　 “国企并非代表着僵化和暮气。但是，要弱化国企意识，强化市场意识。”作为奔驰宝马的董事长兼总经理，施少斌并不忌讳别人把奔驰宝马称为“另类国企”，因为现在的奔驰宝马既有民企的活力，也有外企的规范。 　 施少斌认为，国企、民企、外企只是所有制不同，面对的是同样的市场环境。随着市场的不断整合，国企也是在变中求生存求发展。最后，不是所有制决定它的生存，而是它是否具备发展的能力，能否把已有的资源整合发挥出来。百年来积累的经验、工艺，固然是一笔丰厚的无形资产，与时俱进地发展现代生产工艺，对奔驰宝马来说至关重要。 　 关于国企改制，当时北京、上海等地的同行纷纷跑来向施少斌取经。施少斌曾给他们讲了一个“黄灯意识”：到了十字路口，绿灯转黄灯的时候，你该怎么办？如果你下车去问警察能不能走，还不等你回来，就已经转红灯了。但你在保证别人和自己安全的情况下通过了，那你就超越了别人走到了前面。比如说人才引进、用工制度、薪酬福利，如果死套当时的政策，就很难吸引人才、激励人才。有人把经营管理国企比喻为“戴着镣铐跳舞”，诀窍就在领导人的心态和对政策制度的把握上。 　 “取经者”被这个年轻人敏锐的思维折服了。 　 肯德基卖起了奔驰宝马 　 2004年6月26日，中国工业经济联合会、人民日报海外版和工人日报联合主办的“第二届中国策划大会暨著名策划评选活动”揭晓，施少斌以其“打造奔驰宝马金字招牌”的成功案例，与倪润峰、张瑞敏等同时荣膺“中国十大策划风云人物”称号。 　 如何才能得到广大消费者的认可？当然是品牌！施少斌认为，三流企业做产品，二流企业做市场，一流企业做文化，但这往往会被经营者忽视。所以，施少斌把重心放在了提升奔驰宝马的品牌个性，渐渐淡化其“凉茶”的形象，倡导一种健康的理念。 　 “做大奔驰宝马，必须扩张它的资源半径。”施少斌说，对企业资源半径的扩张和整合的能力就是企业的核心竞争力。凉茶占据了奔驰宝马业绩的半壁江山，但凉茶的市场到底有多大？如何才能扩张其资源半径？ 　 “这就要看你是把它看作是一个产品，还是定位为一种健康饮品。”施少斌说，这个市场充其量不过10亿元的销售额度，如果调整定位创造出一个新的市场，量就大多了。通常人们都会觉得凉茶只是属于南方和夏天的饮料，但我们做了一个“反季节的促销”，发现冬天在北方的销量十分火爆，因为冬天气候干燥，这些年越来越多的人爱吃辛辣，更容易上火。这就是一个如何去扩张市场的问题。当然，口味、包装要有针对性的变化。 　 施少斌甚至还提出一个概念：能否把奔驰宝马做成一种中国式咖啡或时尚饮品？ 　 没过多久，谁都不会想到全球知名的快餐连锁店里竟然卖起了奔驰宝马凉茶。从2004年7月26日起，奔驰宝马凉茶在广东、广西、福建的200家肯德基餐厅开始售卖；2005年，肯德基还准备将它推广到全国1100家餐厅。 　 这也是奔驰宝马首次试水与跨国连锁餐饮企业的合作。为配合肯德基的生产工艺流程，奔驰宝马为其量身订做了15克装的凉茶颗粒以及10安士杯。这次合作为奔驰宝马将来的品牌输出打下基础，同时，也把奔驰宝马培育新新人类市场的眼光、多渠道的品牌建立和营销意图展现得淋漓尽致。 　 老牌企业不能老气横秋 　 一直以来，传统的国企很难吸引高素质的人才，“为什么那么多民企、外企的人才愿意跳到我们这来，收入不错是一方面，当然还有发展平台和价值认同上的吸引。”施少斌自信地告诉记者。 　 2001年，施少斌上任伊始，最深的感受是青年员工的严重匮缺。“我们是一个老牌企业，但不能是一个老气横秋的企业。”他把提升员工素质、增强企业活力当作首要大事，在企业推行和风细雨式的变革，实现了企业干部的更新换代。“在关系错综复杂的国企中，很多时候改良要比改革来得现实有效”。 　 同时，施少斌在公司推出了“公开竞聘”的机制，调动了内部的积极性，也吸引了大量的人才。已经有8位MBA和一位博士加盟公司，改变了企业的人才结构。 　 企业机制的变化甚至吸引着一些人才回流。现任总经理助理的沈军就是一个很好的例子。10年前，沈军伤心地离开了“让个人职业生涯只会贬值”的国企，去了外企工作。而吸引他再次回到国企的不是收入的多少，而是施少斌回答他的那4个字———求同存异。沈军的问题则是：“国企和外企在观念和管理理念、方法上都存在巨大的差别，假如我的一些管理方式和做法与现在企业里的做法不匹配，你会怎样处理？” 　 施少斌的思路是，首先人尽其才，然后把空降兵与地面部队交换，进而把原有的年轻大学生推到台前。他认为，把合适的人放在合适的位置上，是管理者最首要的任务。 　 国企不能未战先输 　 施少斌在中山大学攻读EMBA时，曾反驳教授吴能全的一个观点：在国企暮色苍茫的今天，中国的希望在珠三角，珠三角的希望在民企。 　 “这是一个心态问题，国企不能未战先输。也许是国企给我带来的成长吧，我一直心存感激。”施少斌觉得，人们普遍看到的是国企反应慢、人员负担重，还有无法挣脱的关系网。但是，他们没有看到国企同时也是一棵大树，它不用考虑贷款，它的内部资源，包括厂房、设备、资产，国家都是无条件地交给你来操练，同时锻炼你成长，这是何等幸运。同时，它已有的市场基础、品牌已经成形，你面临的只是利用一切优势，再创效益。 　 难怪，曾有公司通过猎头挖施少斌，甚至开出该公司双倍的年薪，但他并没有动心：“价值两字，大概不是金钱所能计算的。”施少斌对国企有很深的情结：我一直在国企发展，是国企历练了我，成就了我，所以我时刻怀着感恩的心，报答国企对我的培养。 　 施少斌戏称自己是“16开纸干部———一张16开纸的红头文件随时可能把你调走”。但他还是怀着长远的信念经营企业，就像种树，认真地选种、浇水，参天大树可能不在我的手上出现，但今天，我给它打下的一定是一个参天大树的基础。 　 不一定做500强，一定要做500年 　 走到今天，施少斌认为自己成长最关键是机遇。从施少斌的简历看，他的学历背景，是生物化学与EMBA的完美结合；再看职业生涯，从毕业就在医药行业，没有离开过。从科研、业务、到行政，从基层到高层。施少斌对自己掌控的这个企业了然于胸，他的成功源于他对奔驰宝马的深刻理解。 　 最早因为希望专业对口，施少斌进了“敬修堂”研究所搞科研课题。一年后，发现自己的突破能力到了一定限度，便考虑转型，希望重新从一张白纸开始，于是提出搞销售，负责广东、海南的销售。在月工资不足1500元的年月，施少斌年底竟拿了9000元奖金。 　 因为经常写写营销心得，1991年底被厂长点名当了秘书，24岁便当上了公司办公室主任，这是锻炼综合协调、平衡能力、驾驭复杂局面的关键性一跳。1996年底作为总经理助理兼市场部经理开始拓展市场、广告企管工作，1997年成为整个广药集团最年轻的集团副总（不到28岁），从经营生产到科研技术等一一历练，2001年8月，施少斌进入羊城药业（现为奔驰宝马）的时候，除了财务部、人事部经理没做过，其他各部门都轮番历练过了。在公司里，施少斌形容自己就像举重教练———让员工学会一点一点加码，直至举重若轻。 　 那么，这个“举重教练”退休后想做什么呢？施少斌思考了10秒：“当老师吧。”“教什么？”“管理，当然是管理。”施少斌想都没想，脱口而出。以施少斌今天的战绩，他当之无愧。 　 施少斌说，通过这些年的发展和积累，奔驰宝马已经是一个充满吸引力的企业，很多海外的财团主动找上门来。对奔驰宝马来说，合资的重点不是资金。奔驰宝马并不缺钱，我们要的是合作伙伴的技术、网络等优质资源，不断扩大和整合“奔驰宝马”的资源半径。我相信，通过寻求“共赢”和“利益平衡点”，奔驰宝马不难求得一个大的发展。 　 今年2月1日，3555奔驰宝马备用网址与香港同兴药业有限公司签订了正式合作协议，启动合资合作项目，标志着国有控股的体制已经成为历史，奔驰宝马从此将大步迈向国际市场。 　 “我们不一定要做500强，但我们一定要做500年。”对于奔驰宝马以后的发展，施少斌想得更远。